Naviguez vos premiers 90 jours en gestion de produit : Guide étape par étape

Présentation

« Avez-vous déjà eu l'impression que les 90 premiers jours d'un poste de gestion de produits étaient l'équivalent de Survivor en entreprise ? Tu n'es pas seul. Mais ne vous inquiétez pas, ce n'est pas le moment où nous votons pour vous retirer de l'île, c'est là que vous obtenez les codes de triche nécessaires non seulement pour survivre mais aussi pour prospérer. »

« Dans cet article, vous allez naviguer dans la jungle de relations avec les parties prenantes, traversez l'océan des commentaires des parties prenantes et des clients et partez à la conquête des montagnes de planification et d'exécution, le tout en gardant votre santé mentale intacte. Intrigué ? Tu devrais l'être. Nous explorons en profondeur l'art et la science qui vous permettront de réussir dans un nouveau rôle de gestion des produits.

Ce n'est pas un conseil ordinaire ; il regorge d'exemples pratiques et même de quelques plaisanteries controversées, juste pour que les choses restent épicées.

Mais ce n'est pas tout : préparez-vous à télécharger notre « Modèle ultime de plan de 30 à 60 à 90 jours » conçu pour propulser votre carrière dans la stratosphère. Attachez-vous, ça va être une course folle ! »

‍

La feuille de route avant la feuille de route : définissez vos propres indicateurs de réussite

Félicitations, vous venez de décrocher un poste de chef de produit. Prends un selfie ; ce sera peut-être la dernière photo heureuse de toi depuis un moment. C'est une blague. En quelque sorte.

Pourquoi la plupart des chefs de produit échouent au cours des 90 premiers jours - Pièges courants

Oh, tu pensais que c'était le plus dur de décrocher le rôle ? Mignon. Soyons franchement honnêtes : de nombreux chefs de produit sont pratiquement prédestinés à faire un échec au premier trimestre. Comme une terrible histoire d'origine de super-héros, elle se résume généralement à quelques erreurs courantes :

• The Lone Ranger Complex : certains chefs de produit pensent qu'ils jouent dans un film occidental, alors qu'ils roulent en solo jusqu'au coucher du soleil. Alerte spoiler : vous avez besoin de votre équipe. Oublie ça, et tu te retrouves dans une tempête de sable, mon ami.
  

• Feature Frenzy : Ils sont enthousiastes et veulent créer TOUTES les fonctionnalités, dès que possible. Ils finissent donc par fabriquer un couteau suisse alors qu'il ne leur fallait qu'un simple tire-bouchon.
  

• KPI Overkill : Je comprends ; les métriques sont sexy. Mais si vous poursuivez chaque KPI comme un chien poursuit des écureuils, vous tournerez en rond et vous n'obtiendrez rien.
  

• FOMO : La peur de passer à côté des dernières méthodologies agiles, des boîtes à outils ou de tout autre acronyme tendance sur LinkedIn. Gardez un œil sur le prix, pas sur votre fil d'actualité.
  

• Incapacité à dire non : tu n'es pas un génie. Vous ne pouvez pas exaucer tous les souhaits des équipes des ventes, du marketing et de l'ingénierie. Apprenez à dire non, sinon vous vous retrouverez avec un produit à la fois polyvalent et hors pair.
  

Alors, comment éviter de devenir une anecdote loufoque dans les annales de la gestion des produits ? Simple : définissez le vôtre indicateurs de réussite et indicateurs de performance clés avant que votre patron ne le fasse pour vous. Et comprenez quel type de chef de produit vous êtes.

L'importance de trouver un équilibre entre les activités internes et externes

Ah, la vie d'un chef de produit : jongler entre discuter avec les parties prenantes et faire un « vrai travail ». C'est comme être la reine du bal et la présidente d'un club d'échecs à la fois.

Voici pourquoi il est important de trouver un équilibre entre ces activités :

• Priorités internes : vous ne pouvez pas ignorer votre équipe. Période. Ce sont eux qui transformeront vos grandes visions en un produit fonctionnel. Si vous êtes toujours en réunion ou si vous êtes bloqué dans votre boîte de réception, c'est que vous vous y prenez mal.
  

• Feedback des clients : un chef de produit qui ne le sait pas parler aux clients est comme un poisson qui ne nage pas : inutile. Vous devez savoir ce que veut votre marché et à quel point il le souhaite. Et vous devez également les faire vous parler! À leur propre agenda. Exactement, pensez-y si votre entreprise ne le couvre pas déjà.
  

• Relations avec les parties prenantes : Oui, il est important de donner du vin et de dîner à vos parties prenantes (au sens figuré, bien sûr). Mais ne soyez pas leur paillasson. Ils vous proposeront une pléthore de suggestions ; votre travail consiste à filtrer l'or des ordures.
• Playbooks : Vous devez les écrire. Et partagez. Surtout s'il peut y avoir de mauvaises nouvelles. Vous serez bientôt tenu responsable. Assurez-vous donc que les responsabilités sont plus claires que de la boue. Gravez les choses dans le marbre. Eh bien, peut-être une pierre dessinée (je ne suis vraiment pas sûr de celle-ci). Utilisez des méthodes et des outils tels que la matrice RACI, alignez-vous sur la manière dont les décisions seront prises concernant le budget, les ressources et les désaccords. Oui, vous devez disposer cette pièce avant que quoi que ce soit ne touche les clôtures.
  

• Prendre soin de soi : OK, rigole. Mais le burn-out est bien réel. Si vous êtes épuisé, vous êtes aussi utile à votre équipe qu'une porte moustiquaire sur un sous-marin. Ne le faites pas dans les 90 premiers jours parce que vous voulez aller vite. Ou après pour ce qui compte.
  

En maintenant un équilibre entre les activités internes et externes, ou « playbooking », vous préparez le terrain non seulement pour survivre, mais aussi pour vous épanouir dans votre nouveau rôle.

Votre futur moi vous en sera reconnaissant, croyez-moi.

‍

‍

‍

« Moi, moi-même et le client » : prendre des décisions centrées sur le client

Vous avez décroché ce titre chic de chef de produit, mais soyons clairs : vous n'êtes pas le protagoniste de cette histoire. Vos clients et vos parties prenantes le sont. Un rebondissement de l'intrigue, hein ? Alors, comment mettez-vous ces gens au premier plan ? Continuez à lire, mon ami narcissique.

Quand commencer à parler aux clients ? Jour 1 ou jour 10 ?

Voici une question à choix multiples qui est plus facile que de choisir une émission Netflix en rafale : quand devriez-vous commencer à parler aux clients et aux parties prenantes ? Si tu as dit « Jour 10 », tu es adorable. La réponse est le premier jour. Zut, tu aurais dû commencer hier si tu pouvais.

Pourquoi ? Parce qu'au dixième jour, vous vous êtes déjà fait des idées préconçues, perdu un temps précieux et vous vous êtes probablement engagé à suivre des feuilles de route internes rédigées dans le monde imaginaire du jargon des entreprises. De plus, vos clients ne sont pas des vampires ; ils ne mordront pas si vous les approchez en plein jour. Alors, allez-y et prenez contact au plus vite !

Types d'activités externes orientées vers le client : au-delà des entretiens et des commentaires

Bien sûr, les entretiens avec les clients et la collecte de commentaires constituent le pain et le beurre, mais ne soyons pas si simples. Vos interactions doivent être aussi variées que la sélection de cafés d'un café branché. Voici une panoplie d'autres activités à envisager :

• Procédures d'intégration des utilisateurs : Parce que la lecture d'un manuel date de 1990.
• Assister aux appels relatifs aux ventes et à la réussite des clients ou les consulter
• Assister aux appels des clients d'assistance ou les consulter
• Mettre en place un système de gestion des commentaires
• Renforcement de la communauté: Rien ne dit « Je m'en soucie » comme une AMA sur Reddit ou l'organisation de webinaires.
• Soirées de bêta-test : ce n'est pas vraiment une fête, mais vous pouvez donner l'impression d'en être une.
• Analyse des sentiments sur les réseaux sociaux : Oui, ces diatribes sur Twitter sont des mines d'or.
• Appels « surprises » non sollicités : gérez-les avec soin ; cela peut être un plaisir ou un désastre.
• Comités consultatifs de clients : créez un conseil de clients avisés. Considérez-le comme votre Conseil Jedi personnel, mais pour votre produit.

Tu as le choix.

La stratégie « Nous n'avons rien réparé » : La société A était déterminée à ajouter une longue liste de nouvelles fonctionnalités. Ils ont évité les appels des clients comme si c'était la peste.

Résultat final ? Taux de désabonnement des clients cela donnerait à une machine à laver un aspect stable.

Le « Je t'entends ! » Approche : L'entreprise B présentait un contraste saisissant. Dès le premier jour, leur PM était au téléphone, essentiellement collé aux plateformes de commentaires des clients.

La première mise à jour était entièrement basée sur les doléances réelles des clients et boum ! Leur score NPS a augmenté plus vite que celui d'une fusée SpaceX.

Alors, êtes-vous une entreprise A ou une entreprise B ? Choisissez judicieusement. Votre parcours professionnel en dépend.

‍

« Il faut tout un village pour produire un produit » - Convaincre votre équipe interne

À présent, vous êtes peut-être en train de comprendre toute cette histoire de « chef de produit ». Mais retenez vos chevaux, cowboy ! Le rodéo n'est pas encore terminé. Pour vraiment réussir, vous devez convaincre vos utilisateurs les plus imprévisibles : votre équipe interne.

Oui, ces mêmes personnes qui pensent qu'un « stand-up » est une sorte de comédie. Voici comment naviguer dans ces eaux troubles.

La politique de la gestion des parties prenantes : ce que personne ne vous dit

« Office Politics » peut sembler être le titre d'une série Netflix de classe B, mais c'est plus Game of Thrones que vous ne le pensez. En matière de gestion des parties prenantes, voici ce que ces articles de LinkedIn ne vous diront pas :

• Connaissez vos alliés et vos adversaires : tout le monde ne veut pas que vous réussissiez. C'est choquant, non ? Identifiez qui est qui.
• Parlez leur langue : les développeurs parlent Java, mais votre équipe commerciale ne comprend que le langage de la commission. Traduisez judicieusement.
• Quid Pro Quo : Parfois, il faut donner quelque chose pour obtenir quelque chose. Non, n'offrez pas votre premier-né. Peut-être soutenez simplement le projet de quelqu'un d'autre avant d'avoir besoin qu'il soutienne le vôtre.
• Gérez à la hausse, pas seulement à la baisse : vos supérieurs ont également besoin d'être gérés. Gérez leurs attentes et tenez-les au courant, sinon vous risquez de vous retrouver maîtrisé.

Types d'activités internes : renforcement de l'esprit d'équipe, cartographie des parties prenantes, etc.

L'alignement des équipes internes ne se limite pas à des brise-glace maladroits ou à des retraites d'entreprise alimentées par l'alcool. Voici d'autres méthodes :

• Tête-à-tête : l'attention personnelle ne doit pas être surestimée. Planifiez des enregistrements réguliers.
• Cartographie des parties prenantes : il ne s'agit pas d'une cartographie, mais d'une stratégie. Sachez qui détient le pouvoir et l'influence au sein de votre organisation.
• Sessions de partage de compétences : laissez l'équipe commerciale enseigner la négociation et laissez les développeurs enseigner les bases du code. La diversification des compétences ne peut que renforcer votre équipe.
• Le Meetup « Donut » : utilisez un outil qui associe au hasard les membres de l'équipe autour d'un café (ou Zoom). Les interactions humaines surprises peuvent donner lieu à des idées surprenantes.
• Révisions de sprint avec des équipes non techniques : impliquez les ventes, le marketing et même le service client. Intégrez-les au parcours du produit, et pas seulement aux passagers.

Le timing est primordial - Quand planifier ces activités

[] Première semaine : édictez la loi. Je veux dire, fixer des attentes et des objectifs. Réalisez votre cartographie des parties prenantes ici.

[] 30 jours : premières activités individuelles et de renforcement de l'esprit d'équipe. À présent, vous devriez avoir suffisamment de données détaillées sur votre équipe pour savoir ce qui fonctionnera.

[] 60 jours : il est temps de procéder à un examen plus approfondi. Vos hypothèses initiales se confirment-elles ? Ajustez et planifiez les sessions de partage des compétences en conséquence.

[] 90e jour : C'est votre tour de victoire. Célébrez les victoires, tirez les leçons de vos défaites et préparez-vous pour le prochain quart-temps.

‍

Le manuel et la façon dont il est bien plus qu'une simple « pièce de théâtre »

Très bien, hotshot, vous vous êtes frayé un chemin parmi les clients et les parties prenantes. Mais maintenant, vous avez besoin de quelque chose de plus concret : un manuel. Et non, il ne s'agit pas d'une collection de one-liners effrontés pour séduire votre équipe lors des réunions. C'est votre plan, votre Graal, votre... eh bien, vous avez compris le point.

En quoi consiste un manuel de gestion des produits ?

Un livre de jeu, c'est comme un bol de ragoût fait maison par grand-mère : un mélange de plusieurs ingrédients qui forment une fusion magique. Voici ce que vous devriez mettre dans votre pot métaphorique :

• Matrice de responsabilité et fiche d'évaluation de la gestion des produits
• Personnages clients : Parce que tous les utilisateurs ne sont pas créés de la même manière.
• Feuille de route du produit : le GPS qui vous indique où vous voulez aller.
• Indicateurs de réussite : le tableau de bord, si vous voulez. Maintenez-le à jour.
• Modèles de communication avec les parties prenantes : scripts prêts à l'emploi pour gérer les drames internes, un peu comme un sketch SNL pour le monde de l'entreprise.
• Plans de gestion de crise : vous allez tout gâcher. Planifiez comment vous allez vous en sortir.
• Listes de contrôle : Oui, elles semblent banales, mais vous les remercierez un jour. Tu te souviens d'Apollo 13 ?

Intégrer le manuel à d'autres activités pour obtenir des informations exploitables

Votre le playbook ne devrait pas être un fichier poussiéreux dans votre Google Drive. Il doit s'agir d'un document évolutif, comme la Constitution, mais moins argumentatif. Voici comment procéder :

• Boucles de feedback : après chaque appel client ou réunion avec les parties prenantes, mettez à jour le manuel.
• Révisions pilotées par les données : utilisez des métriques pour l'affiner en permanence.
• Révisions d'équipe : veillez à revoir le manuel lors des réunions d'équipe. Oui, même les développeurs ont besoin de le lire.
• Audits trimestriels : recoupez votre playbook avec les victoires et les défaites du trimestre. C'est comme une évaluation des performances de votre playbook.

Formaliser, planifier et agir : le trifecta de la réussite

• Formalisation : Une fois que votre manuel est rédigé, faites-le ratifier par les principales parties prenantes. Oui, cela inclut Linda de la comptabilité.
• Planification : attribuez des tâches spécifiques du manuel à votre feuille de route et aux membres de votre équipe. La propriété, c'est tout.
• Comédien : Non, pas du genre hollywoodien. Exécutez les tâches, mesurez le succès, répétez et faites de ce manuel votre Bible, votre Coran, votre Gita, votre Torah... ou toute autre écriture sur laquelle vous ne jurez que.

‍

Le plan 30-60-90 jours dévoilé

On dit que Rome ne s'est pas construite en un jour. De même, votre stratégie de gestion des produits ne le sera pas. C'est là qu'intervient le légendaire plan de 30 à 60 à 90 jours. Déchiffrons cette feuille de route qui ressemble à un plateau de jeu Tetris, d'accord ?

Un aperçu du plan de 30 à 60 à 90 jours

Le plan de 30 à 60 jours est essentiellement un calendrier pour définir vos attentes et vos points de contrôle dans votre nouveau rôle. Voici la vue à vol d'oiseau :

30 premiers jours (semaines 1 à 4) :

• Engagements internes : vous êtes partants, mon pote ! Les premières semaines sont consacrées à l'immersion. Explorez en profondeur les processus internes de l'organisation, en vous concentrant à 100 %. Considérez cela comme une courtisation de votre entreprise.
• Tâches : notez que les tâches 1 à 4 sont surlignées. Il s'agit probablement de tâches fondamentales : votre pain et votre beurre.
• Playbook : Un 0 % lent et régulier. Tu es juste en train de t'échauffer.

Jours 30 à 60 (semaines 5 à 8) :

• Équilibrage : une répartition à parts égales entre les engagements internes et externes. Vous êtes en train de devenir le yin et le yang du bureau.
• Tâches : les tâches 5 à 8 s'allument. Il s'agit probablement de sensibilisation, de collaborations externes ou d'itérations de produits.
• Playbook : Toujours sur le banc avec 0 %. Laissez mariner encore un peu.

Jours 60 à 90 (semaines 9 à 12) :

• Engagements externes : Les projecteurs sont désormais braqués sur le monde extérieur, l'accent étant mis à 100 % sur les activités externes. Peut-être êtes-vous en train de vendre, de mettre en valeur ou de crier depuis les toits.
• Tâches : les tâches 9 et 10 obtiennent le feu vert. Aboutissement probable ou résumé du projet.
• Playbook : 50 % ! C'est l'heure du match. Implémentez, affinez et réécrivez les règles.

Comment le personnaliser pour répondre aux besoins de votre organisation

Votre organisation n'est pas une solution universelle, et votre feuille de route ne devrait pas l'être non plus. Il est essentiel de l'adapter. Voici comment procéder :

• Priorisation des tâches : remplacez la « Tâche X » générique par des informations spécifiques, par exemple « Entretiens avec les parties prenantes » ou « Prototypage UX ». Identifiez ce qui est crucial dès le début.
• Ajustez les intervalles de temps : toutes les organisations n'auront pas une répartition 50/50 ou 100-0 entre les tâches internes et externes. Ajustez-le. Peut-être que votre entreprise exige une plus grande attention interne jusqu'à la semaine 10.
• Intégration du playbook : le modèle ne permet pas de voir beaucoup d'action dans le playbook avant la dernière ligne droite. Toutefois, si votre organisation attache de l'importance à la documentation ou à la formulation de stratégies, mélangez ce pourcentage.

N'oubliez pas que le plan de 30 à 60 à 90 jours n'est pas un carcan. Il s'agit plutôt d'une tenue de yoga souple. Pliez-le, étirez-le et tournez-le pour l'aligner sur vos objectifs. Parce qu'à la fin de ces 90 jours, vous ne vous contenterez pas de survivre, vous vous épanouirez !

‍

Bonus : Démystifier les mythes populaires sur les 90 premiers jours de la gestion des produits

Vous avez donc lu un million d'articles et écouté d'innombrables podcasts sur le plan sacré de 30 à 60 à 90 jours en matière de gestion des produits. Bien qu'elle ait fait ses preuves et qu'elle soit populaire, chaque pièce possède deux faces. Retournons celui-ci et voyons l'autre côté, d'accord ?

1. Mythe : Le plan de 30 à 60 à 90 jours est gravé dans le marbre.

Réalité : Non ! Considérez-le plutôt comme de l'argile molle. L'essentiel, c'est l'adaptabilité. C'est un cadre, pas un commandement.

‍

2. Mythe : Les 30 premiers jours sont réservés à l'apprentissage.

Réalité : Bien que l'apprentissage soit primordial, l'action n'est pas interdite. Qui a dit qu'il était impossible d'apporter des modifications mineures ou même de faire des recommandations majeures au cours du premier mois ?

‍

3. Mythe : Les playbooks sont réservés pour la dernière étape.

Réalité : Le modèle de feuille de route pourrait le suggérer, mais bon, si vous avez une stratégie gagnante dans votre sac le jour 10, notez-la !

‍

4. Mythe : un engagement externe à 100 % signifie zéro communication interne.

Réalité : L'approche externe ne se traduit pas par la négligence de vos équipes internes. Il s'agit de diriger la charge externe tout en garantissant l'alignement interne.

‍

Conclusion : réfléchir, projeter et agir

Vous vous êtes lancé dans un voyage à travers les subtilités des 90 premiers jours de gestion de produits, en explorant divers terrains, de la compréhension du rôle à la création de votre manuel de jeu, et même en riant avec des points de vue contraires. Comme pour chaque voyage, il est essentiel de regarder en arrière, de regarder vers l'avenir et de déterminer les prochaines étapes.

Reflect : le rétroviseur

• Rôles et attentes : N'oubliez pas que la clarté est l'antidote à l'anxiété. Comprenez le rôle multidimensionnel du chef de produit et calibrez vos attentes pour les aligner sur les besoins de l'organisation.
• Le cœur de la stratégie : avec des stratégies allant de la gestion des produits pour les startups à un manuel complet, vous avez rassemblé des outils pour relever les défis de front.
• Le côté le plus léger : Nos points de vue contraires et nos opinions impopulaires nous ont rappelé non seulement de suivre les règles à l'aveuglette, mais aussi d'aborder les tâches avec créativité, une pointe d'humour et une pincée de sel.

Projet : Un aperçu de l'horizon

• Plan de 30 à 60 à 90 jours : il ne s'agit pas que de simples chiffres sur un calendrier. Il s'agit d'un plan d'action holistique, adaptable et évolutif. Personnalisez-le, vivez-le et regardez-le transformer vos trois premiers mois en une symphonie de réalisations structurées.
• Au-delà de 90 jours : le voyage ne s'arrête pas au 90e jour. Ce n'est que le début. Au fur et à mesure que vous vous familiarisez avec votre rôle et votre organisation, ajustez et développez vos stratégies.

Agir : vos prochaines étapes

• Personnalisez votre feuille de route : téléchargez ce modèle. Ajustez les tâches, mélangez les pourcentages et personnalisez-le.
• Réseautez et collaborez : impliquez-vous à la fois en interne et en externe. Des parties prenantes aux autres chefs de produit, établissez des relations qui comptent.
• Apprentissage continu : approfondissez les domaines qui ont suscité votre intérêt. Il s'agit peut-être d'approfondir le manuel ou d'explorer des stratégies contraires.
• Réviser et réviser : à intervalles réguliers, revoyez votre feuille de route, mesurez vos réalisations et ajustez vos voiles.

‍

Vous disposez désormais des connaissances, des outils et de l'état d'esprit nécessaires pour maîtriser les 90 premiers jours de la gestion des produits. La navigation ne sera pas toujours facile, mais avec ce guide, vous disposez d'une boussole robuste qui vous indiquera la voie du succès. Il est maintenant temps de prendre la barre, de fixer votre cap et de vous lancer dans ce voyage passionnant. Bon voyage, futur maestro des produits ! 🚀